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碳钢精密铸件

以下六个方面是绩效导向文化的关键因素：

1、持续的绩效沟通只专注于企业的绩效考核通常很注重绩效考核表，几乎所有的能量在索引表、处方和制备工艺，然而，绩效考核只是绩效沟通的工具，没有评估表可以做绩效管理？当然，在纸的两面写5-8个指标，明确绩效周期和衡量标准，不是同样可以达到考核的效果吗？因此，在绩效管理上没有重点的是什么是考核指标，而不是以绩效考核的形式如何，以及管理者和员工对目标的理解。要做到这一点，我们提倡持续沟通。当管理者密切关注绩效考核指标时，最常问的问题是“你是否沟通？”问题是什么？”进展如何？”当管理者经常关注这些问题时，管理者和员工的行为会发生变化。将不再是一个人力资源部设置的指标上的实施，它不是由上级决定的。但必须得到双方的同意，在双方的情况下，了解同样的事情做。当在这样的状态下工作时，一切都变得可预测和可控的。会有没有意想不到的结果出现，所以评估是流行的评估，这样的评估是对员工的评估有帮助。

2、倡导绩效伙伴关系的绩效伙伴关系，是指管理者和员工之间的关系不再是管理的不简单，任务分配继续下去，管理者一切都会好的，什么都不做。双方的绩效都是相关的，管理者的指标分解为员工，员工的目标是管理者的支持，双方是紧密结合在一起的利益共同体。因此，管理者不仅要关心自己的业务，还有一个非常重要的工作就是帮助下属成长，帮助下属进行绩效指标的路径分析，实现困难和解决，提供资源和资金支持。在他们的指标完成工作人员还集中在高指标的实现，因为高指标会影响他们的成绩，引导除了关注自己的工作，告诉员工，也注重完成上级指标，部门之间的协调，涉及岗位和岗位之间。当员工做到这些，绩效管理的目的实现时，我们是在一个同心的协议中，为了实现共同的目标和努力，资源都集中，行动的收敛，与目标一致。

3、倡导经理帮助员工成长价值的管理者不是他们所做的事情的多少，而是激励团队做一些事情，也就是帮助下属的成长，帮助下属提高业绩。作为绩效导向型文化的重要组成部分，管理者应专注于帮助员工成长。只有当我们认识到这一点，并付诸行动，绩效沟通，绩效在咨询和评价指标的面试过程中，将成为一个经理的意识，成为经理的一部分，成为经理的职业习惯。

4、促进绩效指标的绩效指标的实现，绩效指标不计算，它不是得分出来，而是在经理的帮助下，通过员工的努力来做到这一。因此，作为管理者，必须保持非正式的沟通和重视员工，经常观察员工的绩效，并做出及时的反馈，让员工有自己的表现正确的认知，并在经理的帮助纠正，在正确的方向不断前进。

5。倡导正式绩效面谈是管理者与员工之间的一种正式的绩效沟通机会。通过面试，经理对工作人员提出了建设性的建议，帮助员工有效地工作，并不断改进和提高工作。性能也是一个机会，加强对关系绩效。

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